O que importa em um processo seletivo?

 
 
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People analytics em recrutamento e seleção

Contratar pessoas é provavelmente o processo mais importante que sua empresa executa. E é por isso que projetos de people analytics na área de R&S são alguns dos mais demandados. Este artigo discute não só sua aplicação, mas também apresenta um guia rápido de como usar people analytics para tornar mais inteligente seu processo seletivo.

 
 

Uma das áreas da gestão de pessoas na qual people analytics pode ter um impacto mais duradouro é recrutamento e seleção. De forma geral, os times de R&S tem procedimentos relativamente bem estabelecidos e continuamente recebem candidatos que são avaliados com certa comparabilidade. Essa característica mais procedimental torna a área um solo fértil para que projetos de people analytics floresçam, já que dados estruturados podem facilmente ser coletados e com um volume significativo.

E dados estruturados em volume suficiente são a base de operação de people analytics.

Pensando justamente nessa oportunidade, decidimos criar um guia de como estruturar os dados de recrutamento e seleção e usá-los para tornar mais inteligente a escolha dos seus futuros funcionários. Todos os passos que vamos descrever são baseados em um princípio que rege o processo de seleção de pessoas:

DE MODO GERAL, TODA ETAPA DE UM PROCESSO DE SELEÇÃO TEM COMO OBJETIVO PREDIZER PERFORMANCE, TURNOVER E/OU ENGAJAMENTO

Por que realizar uma entrevista? Por que fazer um teste de capacidade cognitiva? Por que analisar um currículo? A resposta é simples: queremos informações para tentar prever qual dos candidatos ou candidatas é o/a melhor para a vaga que será preenchida. E para a maioria das empresas e vagas existem três critérios principais para definir o que é um melhor candidato ou candidata: performance, turnover e engajamento.

 

Por performance, entenda o nível do trabalho e das entregas do funcionário ou funcionária, de acordo com a métrica de sucesso que a empresa adota. De modo geral, as companhias definem sucesso como uma combinação de metas e comportamento: o que eu entrego e como eu entrego.

Por turnover, entenda a tendência de ficar ou sair da empresa que o funcionário ou funcionária tem uma vez que foram admitidos. Na maioria dos modelos tradicionais de trabalho, tem-se como objetivo maximizar a permanência das pessoas na empresa (ou evitar que os funcionários deixem a empresa nos primeiros anos após sua contratação), motivo pelo qual ele é um dos critérios principais. Porém, existem sim modelos que tomam como base relações temporárias de trabalho. Para estes modelos, o critério de turnover não é aplicável como vamos descrever.

Por engajamento, entenda a discussão que trouxemos no artigo O que medir na sua pesquisa de engajamento?

Um bom candidato ou candidata é aquele que terá maior performance, tenderá a ficar mais tempo na empresa e estará mais engajado ou engajada enquanto estiver no trabalho. Um bom candidato ou candidata não é necessariamente o mais ou a mais experiente, ou que possui maior formação técnica ou ainda maior criatividade.

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PERFORMANCE, TURNOVER E ENGAJAMENTO?

A escolha é de algum modo arbitrária, mas é suficiente para a atender a realidade da maioria das empresas. Os termos performance, turnover e engajamento são amplos o suficiente para serem interpretados de acordo com os interesses de boa parte dos negócios. Caso o leitor ou leitora sinta que os termos não englobam algum aspecto de interesse da sua empresa, basta apenas inserir este aspecto com os três já mencionados, pois a discussão, o método e conclusões serão os mesmos, independente do critério utilizado.

 

Todas essas características são apenas meios (que podem ou não serem necessários) para alcançar um fim: performance, turnover e engajamento. Se ter 4 anos de experiência (ou qualquer outro critério) indica uma performance maior, ótimo. Usemos tempo de experiência como critério de seleção. Mas se experiência não está de forma alguma relacionada às entregas (ou permanência ou engajamento), por que usá-la para selecionar alguém?

Portanto, as etapas de um processo seletivo nada mais são do que testes para prever o grau de performance, o risco de saída e o nível de engajamento dos seus futuros funcionários (ou outro critério que possa ser de interesse). E se são testes preditores, podemos acompanhar o quão bons ou ruins são em prever o futuro – e, portanto, decidir se devem ou não ser mantidos em nossos processos.

POR ONDE COMEÇAR

Marque uma reunião com seu time de R&S. Explique os motivos pelos quais você precisa da ajuda deles e delas. Apresente os benefícios que um processo mais estruturado pode trazer para a assertividade do trabalho que executam. Seu objetivo é: convencer a todos da importância de ter uma coleta de informações em cada etapa do processo. Mas entenda que a coleta deve ter um balanço entre o que é necessário para a análise e o investimento de tempo e recursos que os candidatos, candidatas e o time de R&S terão que fazer.

 
Exigir de alguém – que possivelmente está passando por outros processos seletivos – o preenchimento de mais um currículo online é um fardo que você não quer acrescentar.

Seria maravilhoso ter toda a estrutura de currículo tabulada da maneira que você deseja e que os candidatos e candidatas fizessem esse preenchimento. Mas exigir de alguém – que possivelmente está passando por outros processos seletivos – o preenchimento de mais um currículo online é um fardo que você não quer acrescentar. Do mesmo modo, você não quer sobrecarregar um time de seleção (que geralmente já está sobrecarregado) com cada detalhe de informação que você gostaria de ter tabulado.

Existem vários sistemas que facilitam essa coleta, mas se você está começando, uma boa e velha planilha do Excel, um formulário do Google Forms ou uma base do Access são mais do que suficientes.

 

Construa uma primeira proposta com campos para preenchimentos das informações mais relevantes (com as respectivas escalas adequadas):

  • Qual a nota no teste cognitivo?

  • Em uma escala de 1 a 5, o quão adequado ao briefing da vaga é o currículo?

  • Na entrevista estruturada, qual a nota no critério proatividade?

  • O candidato ou candidata tem experiência com Photoshop?

E lembre-se: cada critério deve ter espaço para uma resposta aberta em que o avaliador ou avaliadora pode anotar e explicar suas observações, mas deve possuir um campo para atribuir uma nota, seja ela numérica ou categórica.

 
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ENTREVISTA ESTRUTURADA

Uma das etapas do processo seletivo mais importantes é a entrevista estruturada (que merece um artigo por si só). Por enquanto, deixo um guia prático do time do re:Work do Google sobre o tópico.

Apresente para os avaliadores. É possível preencher as informações no tempo de uma entrevista? O formato está adequado à realidade deles ou delas? Algum campo poderia ter uma estrutura diferente ou estar escrito de outra forma para facilitar o preenchimento? Se aprovado, peça que testem na prática e retornem com novas ideias e possíveis alterações. Realize esse ciclo até que você possa garantir que:

  • O time de people analytics consiga as informações necessárias para a análises;

  • O time de R&S e outros avaliadores estejam confortáveis com o formato e consigam utilizar sua planilha/formulário/banco na prática;

Essa etapa é crucial. Se o modo de coleta de dados não tiver a aprovação prática dos avaliadores, não existe política, meta ou cobrança que salvem seu projeto e você vai terminar com um banco de dados incompleto e com informações pouco confiáveis, criando mais uma burocracia do que um projeto de people analytics.

 

QUAIS ETAPAS DEVEM ESTAR NA MINHA SELEÇÃO?

Uma pergunta frequente que chega até nós vem de empresas menores que não tem um volume suficiente de contratações para fazer uma análise como a que estamos descrevendo ou então empresas maiores que gostariam de estruturar um pouco melhor o processo com base no conhecimento acadêmico atual para então coletar os dados e avaliar o novo modelo.

Em ambos os casos, a literatura técnica fornece um guia de quais etapas tem maior acurácia na hora de predizer performance futura dos funcionários com base nos testes típicos de seleção. Obviamente, o resultado da pesquisa acadêmica não abrange todos os modelos/realidades de negócio, mas entre utilizar etapas de um processo seletivo sem nenhuma comprovação de eficácia ou se basear em métodos já avaliados (mesmo que em outros países), particularmente recomendo a segunda abordagem.

Um dos melhores repositórios de informação sobre as etapas de seleção é o artigo Personnel selection, publicado no Journal of Occupational and Organizational Psychology em 2001. Você pode lê-lo na íntegra clicando aqui. Trata-se de uma revisão de décadas e décadas de estudos sobre diferentes testes, entrevistas e critérios de seleção e avalia quais deles são os melhores na hora de predizer quais funcionários terão a maior performance (em diferentes contextos e formas de avaliação). Uma amostra dessa capacidade preditiva você pode observar no gráfico abaixo:

 
Validade  de diferentes métodos de seleção tipicamente usados em R&S. Personnel selection, Ivan T. Robertson e Mike Smith.  Journal of Occupational and Organizational Psychology (2001) , 74, 441–472.

Validade de diferentes métodos de seleção tipicamente usados em R&S. Personnel selection, Ivan T. Robertson e Mike Smith. Journal of Occupational and Organizational Psychology (2001), 74, 441–472.

 

COMO USAR OS DADOS QUE EU COLETEI?

Você contratou novos funcionário e funcionárias. Os dados do processo seletivo estão devidamente armazenados. Você sabe informar a nota de cada um deles e delas na entrevista estruturada com a gestão, no teste de inglês e na prova técnica. Como proceder?

Espere.

Espere até que você tenha uma avaliação de desempenho, que alguns dos funcionários já tenham deixado a empresa e/ou que você já tenha uma métrica de engajamento medida. A partir desse momento, você pode ter um banco de dados que contenha em cada linha uma pessoa contratada e nas colunas as suas notas no processo seletivo e o desfecho de interesse, como atingimento de metas, avaliação de competências, etc.

De posse de um banco deste formato, basta apenas calcular a medida de associação apropriada entre cada uma das notas do processo seletivo (chamadas de variáveis explicativas ou independentes) e o desfecho (chamado de variável dependente). Uma das medidas mais comuns é o coeficiente de correlação de Pearson, útil por exemplo para medir a correlação entre variáveis como percentual de atingimento de metas e nota em teste de lógica.

 

Se as variáveis estiverem muito correlacionadas isso implica dizer que:

  • Notas altas no teste de lógica são acompanhadas de notas altas no resultado das metas;

  • Notas médias no teste de lógica são acompanhadas de notas médias no resultado das metas;

  • Notas baixas no teste de lógica são acompanhadas de notas baixas no resultado das metas;

Ou seja, o teste de lógica realizado no processo seletivo é um bom preditor de quem terá maior entrega de metas na organização e usar esse critério para selecionar novos colaboradores é indicado, uma vez que há indicação que candidatos e candidatas com melhores resultados no teste de lógica terão maior performance uma vez que contratados.

Se as variáveis estiverem pouco correlacionadas, isso implica dizer que não existe um padrão de relação entre as notas, portanto o critério não prediz de maneira eficaz a qualidade das entregas dentro da empresa. Selecionar alguém com base em um critério que não prediz bem resultados futuros dentro da empresa é o mesmo que rodar um dado e deixar que ele selecione o melhor candidato ou candidata.

Avaliados os critérios, revise o processo.

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CORRELAÇÃO NÃO IMPLICA CAUSALIDADE

O fato de duas variáveis estarem correlacionadas não implica necessariamente que uma causa a outra. Exemplo disso é a taxa de divórcio no estado de Maine nos EUA e o consumo per capta nacional de margarina, altamente correlacionados, mas sem uma relação de causalidade. O teste de lógica, no exemplo, pode ser apenas um bom preditor , não sendo a capacidade lógica necessariamente a causa de melhor alcance de metas. Leia mais sobre correlação e causalidade clicando aqui.

 

Aqueles que se mostraram melhores preditores devem ser mantidos e o peso nas suas notas deve ser dado de acordo com a relevância encontrada. Já aqueles critérios que falharam em prever qualquer métrica de sucesso devem ser descartados. Exemplo clássico são as famosas questões quebra-cabeças que o próprio Google usava em seu processo seletivo – tais como “Quanto você deve cobrar para lavar todas as janelas em Seattle?”– e que foram abandonadas uma vez que falharam em mostrar qualquer poder preditivo. Segundo Laszlo Bock, ex-vice-presidente sênior de operações de pessoas do Google, em entrevista para o The New York Times:

Descobrimos que os quebra-cabeças são uma completa perda de tempo [...] Eles não predizem nada. Eles servem principalmente para fazer o entrevistador se sentir inteligente.
— Laszlo Bock, The New York Times

Por fim, após seu processo de seleção ter sido avaliado e otimizado, sempre haverão novas técnicas surgindo para seleção de pessoas. Ótimo! Mas não se esqueça que, independentemente do quão criativas, inovadoras e chamativas elas sejam, elas ainda precisam ser avaliadas no ponto mais básico da seleção: sua capacidade de predizer performance, turnover e/ou engajamento.

O CAMINHO DAS PEDRAS

Em resumo, criamos um guia rápido com 9 passos para você revisar e validar seu processo de seleção de funcionários e funcionárias usando people analytics como ferramenta avaliadora:


9 PASSOS PARA R&S

COM PEOPLE ANALYTICS

  1. Comece com aquilo que já foi testado pela academia: entrevista estruturada e work sample sim, grafologia e checar referências não;

  2. Desconfie de técnicas de seleção oferecidas por empresas que não foram avaliadas por pesquisadores externos a estas empresas (como uma universidade);

  3. Ao longo do tempo, colete os dados das etapas que você escolheu;

  4. Espere que ocorram as primeiras avaliações de desempenho, desligamentos e pesquisa de engajamento;

  5. Avalie o quanto as etapas da seleção que você escolheu conseguem predizer performance, turnover e/ou engajamento;

  6. Reestruture o processo com base nos resultados, dando maior peso aos melhores preditores e eliminando aquelas técnicas que não conseguem prever nada;

  7. Quer tentar algo diferente, inovador e que talvez seja um bom novo preditor? Coloque no processo, não use como critério de decisão e aguarde o resultado para determinar se o critério foi um bom preditor de performance, turnover e/ou engajamento.

  8. Funcionou? Inclua de vez de no processo e use como critério de decisão. Não funcionou? Descarte.

  9. Continue rodando o ciclo e otimizando seu processo de seleção.


Quer ajuda para fazer uma revisão do processo de seleção da sua empresa? Entre em contato com nosso time de consultoria.

Thiago Melo