O que medir na sua pesquisa de engajamento?

 
 
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Precisamos falar sobre o clima da sua empresa

Pesquisa de engajamento não é um tópico novo. Mas ainda há muito sendo desenvolvido e que podemos explorar melhor em nossas empresas. Neste artigo vamos aprofundar a questão e tentar ajudar as empresas a terem funcionários mais produtivos, engajados (e mais felizes).

 

Falar sobre engajamento de funcionários em 2018 não é nenhuma novidade para boa parte das empresas. Em muitas, ele já é medido por meio de questionários enviados aos funcionários, planos de ação são desenhados e executados por BPs, gestores, áreas especialistas de RH e todo o resto da companhia. Nada muito interessante até aqui. Mas como qualquer tópico que selecionamos para este blog, vamos utilizar a ótica de people analytics para entender melhor o que estamos medindo, por que estamos medindo e como deveríamos estar medindo.

Apesar de não parecer muito recente, o uso do termo engajamento no contexto empresarial é relativamente novo, sendo definido incialmente em um artigo de 1990 no The Academy of Management Journal, mas de maneira bem distante de como o entendemos hoje. A discussão, porém, é mais antiga. Na busca por funcionários mais produtivos, a pesquisa acadêmica do século XX (particularmente nos anos 50 e 60) buscou entender a relação entre felicidade dos colaboradores e sua produtividade no ambiente de trabalho. Os resultados foram bem surpreendentes para a época:

Em resumo, parece que há poucas evidências na literatura disponíveis de que as atitudes dos funcionários do tipo geralmente medido em pesquisas de moral tenham qualquer relação simples - ou, no caso, apreciável - com o desempenho no trabalho.
— Brayfield & Crockett (1955)

Essa tornou-se a visão mais aceita tanto pela comunidade acadêmica quanto pela empresarial. Buscar felicidade dos colaboradores no trabalho passou a se tornar mais um benefício concedido pela empresa do que uma ferramenta para aumentar a produtividade e, por consequência, os resultados financeiros do negócio.

POR QUE MEDIMOS ENGAJAMENTO?

Justamente no contexto em que a hipótese felicidade/produtividade foi descreditada é que surge a busca por outra medida de sentimento/atitude dos colaboradores que esteja relacionada com a produtividade. Como podemos aumentar a eficiência dos nossos funcionários? Como podemos garantir que eles não deixarão a empresa? Essas são as perguntas-chave que o engajamento tenta responder. O engajamento passa a assumir o papel da felicidade na busca das empresas por melhores resultados. Em resumo, mede-se o engajamento não só pelo engajamento em si, mas porque ele pode ser relacionado com métricas que são de interesse mais imediatos de praticamente qualquer empresa: performance e turnover.

MAS O QUE É O ENGAJAMENTO?

São as várias as definições, mas não é surpresa alguma que as mais importantes são aquelas com relações empíricas bem estabelecidas com o por que de medirmos engajamento: performance e turnover. Em uma meta-análise de 2002 do Journal of Applied Psychology, foi apresentado o resultado de uma pesquisa envolvendo quase 8000 unidades de negócio de 36 empresas (dos mais diversos ramos, como uma rede bancária, um hotel, um restaurante, etc.) relacionando engajamento com métricas de cada uma das unidades, tais como satisfação do cliente, produtividade, lucro, turnover e acidentes de trabalho. A definição de engajamento que utilizaram foi:

O termo engajamento dos funcionários refere-se ao envolvimento e satisfação do indivíduo como também seu entusiasmo pelo trabalho.
— Harter et al. (2002)

Apesar da definição mais ampla, o foco dos pesquisadores foi em critérios mais específicos e que fossem acionáveis e passíveis de atuação por parte de uma liderança responsável, ao invés de tentar medir satisfação com o trabalho de modo geral.

 
 
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RESULTADOS DO ENGAJAMENTO

Na média, as empresas no quartil superior de engajamento tinham de 1 a 4 pontos percentuais a mais de rentabilidade, cerca de US$100 mil a mais de receita mensal e de 14 a 51 pontos percentuais a menos de turnover quando comparadas às empresas do quartil inferior

A medida do engajamento por meio destes critérios foi realizada com 12 perguntas que fazem parte da pesquisa proprietária da The Gallup Organization, envolvendo parâmetros como ter ferramentas de trabalho adequadas, ser reconhecido por uma boa performance ou ter um gestor que se importa com o funcionário como pessoa. Você pode ler em mais detalhes sobre o formulário no artigo original.

Os resultados encontrados estavam de acordo com as hipóteses dos pesquisadores: maior engajamento estava relacionado a maior rentabilidade e produtividade e menor turnover. Na média, as empresas no quartil superior de engajamento tinham de 1 a 4 pontos percentuais a mais de rentabilidade, cerca de US$100 mil a mais de receita mensal (receita média em torno de U$500 mil) e de 14 a 51 pontos percentuais a menos de turnover quando comparadas às empresas do quartil inferior.

Segundo os próprios autores: “Os tamanhos de efeito apresentados neste artigo são não triviais, especialmente para empresas com muitas unidades de negócios. O ponto da análise de utilidade apresentada aqui é que a correlação entre engajamento do funcionário e resultados de negócio, mesmo expressos de maneira conservadora, são significativos do ponto de vista prático.”

 
 

FELICIDADE REVISITADA

Apesar do descrédito da hipótese felicidade/produtividade, a pesquisa na área não foi encerrada. Décadas de novos experimentos e seus resultados mais recentes parecem estar revertendo a onda da felicidade como indicador de produtividade, mas o tamanho do efeito tem se mostrado de pequeno a moderado.

Nesse contexto, a termo mais utilizado é o SWB, subjective well-being ou bem-estar subjetivo. Este é um termo guarda-chuva que engloba diferentes aspectos, como satisfação com a vida, satisfação no trabalho e afeto positivo (o quanto um indivíduo vivencia subjetivamente sentimentos positivos, como alegria, interesse e atenção). Geralmente, o bem-estar subjetivo é medido por meio de questionários já bem estabelecidos e que apresentam questões como “Estou satisfeito com a minha vida” e “As condições da minha vida são excelentes”.

 

Em uma revisão da literatura sobre o tópico apresentada em um artigo do Research in Organizational Behavior de 2016, bem-estar subjetivo está ligado a melhor saúde, menor absenteísmo, maior autorregulação (capacidade de usar os recursos físicos e mentais para planejar ações e perseverar nas tentativas de atingir uma meta), motivação mais forte, maior criatividade, relacionamentos mais positivos e menor turnover. Além disso, há fortes evidências de que pessoas com maior bem-estar subjetivo tendem a ter mais sucesso no trabalho, ganhando salários mais altos.

É importante destacar que apesar de a ligação entre bem-estar subjetivo e as outras variáveis existir, a força da relação não é grande. Isso ocorre, muito provavelmente, porque a performance (assim como saúde, criatividade, etc.) é influenciada por uma grande quantidade de outros fatores que não só o bem-estar, reduzindo assim o tamanho do efeito observado.

Observe que nenhuma das métricas (saúde, absenteísmo, etc.) são medidas diretas de performance. Segundo os autores, pesquisas que fazem essa conexão direta ainda são escassas. Porém, cada uma delas está empiricamente relacionada com resultados superiores de performance.

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FELICIDADE DE VOLTA

Bem-estar subjetivo está ligado a melhor saúde, menor absenteísmo, maior autorregulação, motivação mais forte, maior criatividade, relacionamentos mais positivos e menor turnover

 

Ou seja, bem-estar subjetivo está relacionado a uma série de fatores intermediários (como motivação e criatividade) que por sua vez estão correlacionados com melhor performance, da forma:

 
Figura adaptada do artigo original. E.R. Tenney, et al., Does positivity enhance work performance?: Why, when, and what we don’t know, Research in Organizational Behavior (2016), http://dx.doi.org/10.1016/j.riob.2016.11.002

Figura adaptada do artigo original. E.R. Tenney, et al., Does positivity enhance work performance?: Why, when, and what we don’t know, Research in Organizational Behavior (2016), http://dx.doi.org/10.1016/j.riob.2016.11.002

 

ok. MAS como devERIA medir o engajamento?

Sua empresa já tem um formulário desenvolvido ou está pensando em contratar uma consultoria externa para ajudá-la na avaliação. Aqui apresentamos alguns passos importantes que você deve checar:

Passo número 1: estou medindo engajamento da maneira correta?

Pesquisas de engajamento podem ser úteis. A medida que você usa (ou pretende usar) tem respaldo empírico? Existem experimentos que mostram sua relação com os resultados da empresa? Se usarmos a metodologia da Gallup como exemplo, existe evidência empírica da sua relação com a performance das unidades de negócio. Nesse caso, estamos em território seguro. Podemos medi-lo e tentar desenvolvê-lo com relativa confiança de que não estamos tateando no escuro.

Passo número 2: engajamento é suficiente?

As medidas de engajamento típicas são convenientes. Convenientes porque estabelecem uma relação instrumental com o funcionário. A empresa fornece ferramentas, desafios, reconhecimento, etc. em troca de um trabalho engajado ou cheio daquilo que Schaufeli e Bakker (2004) definiriam como vigor: “altos níveis de energia e resiliência mental durante o trabalho, a disposição de investir esforços em seu trabalho e a persistência também em face de dificuldades”. Mas esse vigor é suficiente?

 
 
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NOSSOS PASSOS

1. Certifique-se que sua metodologia tem embasamento empírico

2. Tenha perguntas não só de vigor, mas também de dedicação e absorção

3. Inclua felicidade

Depende de onde você e sua empresa querem colocar a barra de avaliação. Em seu artigo no Journal of Organizational Behavior, Schaufeli e Bakker defendem a ideia de que o engajamento deve ser composto de três fatores: vigor, dedicação e absorção. Dedicação é “caracterizada por um senso de significância, entusiasmo, inspiração, orgulho e desafio” enquanto absorção é caracterizada “por estar totalmente concentrado e felizmente absorto em seu trabalho, pelo qual o tempo passa rapidamente e se tem dificuldades em se separar do trabalho”. Embora várias pesquisas de engajamento incluam perguntas que passam pelos tópicos da dedicação e absorção, eles definitivamente não recebem o mesmo peso que o vigor. Por que, novamente, engajamento com foco em vigor é conveniente.

Se você e sua empresa desejam uma barra mais elevada, medir engajamento incluindo apenas vigor não é suficiente. Vigor, dedicação e absorção juntos ajudam a estabelecer não só relações instrumentais entre empresa e funcionário, mas também relações emocionais, que são, na prática, muito mais difíceis de serem rompidas.

Você pode ler mais sobre vigor, dedicação e absorção no artigo de 2002 publicado no Journal of Happiness Studies, que inclui inclusive as perguntas do formulário e metodologia usadas por Schaufeli e Bakker.

 

Passo número 3: inclua felicidade, mesmo que opcional

Por fim, por mais que os efeitos de felicidade dos funcionários na performance não sejam particularmente grandes, hoje existem evidências o suficiente para uma série de benefícios que já citamos e que justificam por si só incluir felicidade na sua pesquisa de engajamento ou de clima. Não sabe por onde começar? Existem diversas metodologias disponíveis e você pode ler mais sobre uma delas, a PANAS (Positive and Negative Affect Schedule) no artigo do Journal of Personality and Social Psychology de 1988 na qual foi originalmente apresentada.

Antes de partir para toda a organização, comece a investigar a felicidade de grupos menores. Explique porque você está fazendo essa medida, faça as perguntas serem opcionais e, principalmente, crie um plano de ação real sobre o resultado. O resultado será animador: ou você observará melhoras em saúde, motivação, turnover, etc. ou, no pior dos casos, terá apenas funcionários mais felizes.

Esse será o menor dos seus problemas.


Quer ajuda para criar sua pesquisa de engajamento? Conheça mais sobre people analytics com nosso time de consultoria.

Thiago Melo